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  • Por que é tão difícil encarar o óbvio?

    Por C.K. Prahalad,
    na Harvard Business Review Brasil


    Quanto mais sucesso uma empresa tem, mais difícil fica saber quando precisa mudar. Todo mundo sabe que muitos setores — o de entretenimento, o de ensino, o editorial, o de serviços financeiros — vão ser muito diferentes amanhã. Apesar disso, as líderes de mercado hoje provavelmente serão as últimas a se transformar, ainda que saibam que sem isso não há como sobreviver. Por que é tão difícil, para uma empresa, aceitar o óbvio?

    Talvez seja porque, com o passar do tempo, a empresa de sucesso cria uma ideologia empresarial única — como o Toyota Way e o Xerox Way. Essa doutrina embute ideias específicas sobre como competir, além de indicadores de desempenho, estruturas organizacionais e quem recompensar. Essas crenças e práticas constituem a lógica dominante da empresa. É uma lógica que pode não ser articulada sempre, mas todo funcionário sabe: é assim que trabalhamos aqui dentro. Só que esses fatores do sucesso volta e meia viram dogmas — dogmas que ninguém questiona.

    Aderir a um método superior de fazer as coisas fazia sentido na era industrial, mas as forças da globalização, da digitalização, da comunicação móvel e da sustentabilidade lançam, hoje, toda uma nova série de desafios.

    Mas muitos executivos não querem enxergar a realidade, alegando que o consumidor não muda depressa, que produtos existentes são superiores, que as pessoas não vão abrir mão daquilo que é familiar, e assim por diante. Não aceitam a tempo a necessidade de mudança.

    É preciso parar de encarar ameaças e oportunidades pela ótica da lógica dominante. Em vez disso, assim que detectar sinais de mudança no entorno, o executivo deve decidir o que pode ser preservado — e o que deve ser descartado — nessa lógica à medida que se prepara para transformar a organização.

    Para identificar vacas sagradas, o presidente pode perguntar a altos gerentes:

    • O que consideramos um bom desempenho?

    • Quem é promovido aqui dentro: executivos capazes de extrair lucro do atual modelo de negócios ou aqueles que lançam a empresa a novos rumos?

    • A gerência média prioriza a mudança ou o status quo?

    • Qual a base de experiência da equipe gestora? Há diversidade no topo?

    • Que habilidades valorizamos na organização? Que lacunas de habilidades estão surgindo?

    • Com que rapidez impomos sistemas de planejamento e orçamento em novos negócios?

    Histórias envolvendo adversárias desconhecidas que surgem do nada e viram o setor de pernas para o ar em geral são exageradas. Um concorrente costuma demorar para despontar, devido ao tempo que leva para o desenvolvimento de tecnologias, para a criação de um modelo de negócios e para a adoção da novidade pelo consumidor. Contudo, a líder só registra a existência da rival quando esta já virou uma grande ameaça — antes do iTunes veio o Napster, não esqueça — e desperdiça o tempo que tinha para promover uma transformação de forma ordenada.

    Para alterar sistemas com mais rapidez do que as rivais criam novas formas de competição, a empresa deve:

    • Articular a nova realidade competitiva e suas implicações para os resultados.

    • Identificar lacunas em habilidades e preenchê-las rapidamente.

    • Mudar sistemas de TI, que em geral representam o modelo de negócios antigo.

    Além disso, seus executivos devem lembrar de concentrar a organização na “curva de esquecimento”. Ou seja, devem identificar comportamentos, práticas e crenças cada vez mais disfuncionais ou contraproducentes e achar maneiras de se livrar disso tudo. Com efeito, durante uma transformação empresarial, a curva de esquecimento às vezes é mais importante do que a curva de aprendizado.